与人合作、引进股东开办美容整形医院案例与解析

备注：这个案例适用于新成立的企业，也适用于准备引进股东，或者进行股份制改造，或者将公司股份决定给到某一个人这样的情况。

它是广州的一家医疗整形医院，这个老板姓衡叫衡立群，这个企业以前是做贸易的，做外贸生意的做了十年，他每年的营业额大概是两个亿。做了很多年用他的话讲，上升的幅度非常有限，已经到了瓶颈很难再突破，所以想要切分到另一个领域，做点别的什么。那通过他多年的观察和感悟，他觉得有一个行业非常好，叫做医疗整形行业，所以他希望进入这个行业。那么根据市场调查，我们大家要记住，一个企业你在做项目的时候，一定要找到。第一要赚钱的企业，要选择主营项目。第二个我们讲三种企业不能做，第一不赚钱的企业不能做;第二赚钱投不起钱的企业不能做，很多人死在资金断裂上;第三点最为重要，也赚钱、也投得起钱，没有人承载的企业坚决不能做。

我们发现很多企业它开始资金很充足，项目也非常好，没有合适的人去承载，做着做着做没了。老板天天挠头皮，怎么就没有人才?有的企业资金非常困难，项目也不是最好，可能是传统行业。但是这一群人同心协力，一起把这个企业承载起来越做越好，越做越容易，有没有发现，真正能够令企业发展最重要的因素在于人才的力量，愿不愿意在平台上去承载。

它这个企业具备前两点，第一选了一个主营项目，未来发展前景非常好。第二也能投得起钱，老板在过往的经济体制过程当中积攒了大量的财富，所以决定投资2000万人民币去做这个事。他们万事俱备只欠东风缺少第三点，必须要找到合理的人才。

那么他虽然觉得这个项目好，资金也很充裕，但是他需要找到两个人才，一个是具有市场开拓能力的，一个是具有医疗资源的。通过朋友介绍也通过他自己的谈判，最后在和两个人交流以后，决定在第三次到工商局注册。如果他当天没有听我们的课，他就会在第二天就到工商局去进行注册。

这两个人愿意跟他干，在行业当中也有一定的名声，也有一定的经验。但是最后的结果是说老大我们愿意跟你干，也觉得你很有魄力，这个行业的潜力我们非常清楚，但是我们这么多年毕竟没有那么大的财富积累，一直在做职业经理人，所以我们可能出人，但出不了太多的钱，投不起钱。那个老板也非常敞亮，非常霸气，说没关系，我之所以结合你们，并不是真正看重你们的资金，而是看重你们的能力，我希望我们在一起做一样事情，把这个事业做好。所以即使你们没钱，没关系，我有，我出钱，你们出能力，我们一拍即合来把这个事业做起来。所以这个衡总他就想将这两个人结合到他的企业之内，他将公司股份做成三份，他自己留有60%的股份，将其中25%分给具有医疗资源这个人，将15%的股份给到具有市场开拓能力这样的一个人，他们形成合作，马上就准备到工商局去注册，前提是这两个人不出资金，只是跟他一起做事。

其实在注册之前，他内心当中总有一点隐隐不安的感觉，但是这种不安到底是什么，又说不清楚。他说他们两个人感觉挺好的，人也不错很忠厚，感觉也没提出什么过多的要求，也就达成了这个协议。但是在他内心当中总有不安的感觉在里面。陶老师就问他，你为什么将40%的股份释放出去?他说老师是这样的，我认为将40%的股份释放出去，是我能够接受的最大的额度比例，再高我就不能做了。那我认为这种额度是我认为他们最能够接受的额度，对他们最具有激励性，再少可能就不能被我结合，这是一开始就处于博弈的这个局面，彼此寻求一种平衡。

这种平衡很容易被打破，就出现股东之间的矛盾，因为他的平衡本身就建立得非常的单一，为什么是具有医疗资源的人是25%的股份，而具有市场开拓能力的是15%的股份。因为市场开拓能力的人是被医疗资源介绍过来的，他认为介绍人比被介绍人还高，有点不太妥当，所以就设立了这么一个比例。我让他思考一下还要不要明天去注册，或者在注册之前做一些协调和防范的手段。

我们讲三力企业，有一种企业是具备风投关注，也被大家认同的企业叫三力企业：行业有潜力，老板有魄力，团队有能力，这样的企业很快就会发展起来。经过一年之后，企业发展的非常迅速，一年就做到了一个亿的产值，可不可以?非常有可能，公司发展的非常快，现在已经做到应该是他的产业链已经做到了上下游了。如果一年企业得到了这么大的收益，两个合伙人跟你说衡总，这一年我们觉得非常的辛苦，我们真的是非常勤劳的在公司里做事，就是为了对得起你对我们两个人的信任，所以今年公司有这样的一个结果呈现给你，我们也觉得能给你交上一份答卷。这一年我和这个谁谁谁我们感觉到非常辛苦，那到了年底的时候，能不能给我们这样一个机会，让我们出去旅旅游、放松放松。

那衡总这样的一个业绩交给我，我也感觉到非常感动，没想到能第一年就有这样的一个收获，那别说是旅游了，连股份都可以给到你们，旅游算啥，随便选择国家。结果两个人选了一个国家叫马来西亚，做了一个航班叫马航，去年飞了今年还没回来，是不是。这个不重要，重要的是你是否愿意未来将公司一年、三年、五年、十年，甚至三十年、五十年、一百年公司每年净利润的25%和15%，无偿的给到他们的法定继承人?谁都不可能愿意，到时那就不是你愿不愿意的事了。

这是第一点，因为股份一旦成立，它是具有几个关键重要的名词你要把它处理好，叫做退股怎么办、转让怎么办、离开怎么办、死亡怎么办、离婚怎么办、赠予怎么办、人亡股还在不在、人什么时候亡股在、人什么时候离开股不在，人什么时候离开股要给我退回来。永远让公司的股份保持对真正进来，能够推动企业发展的这些有能力的人。

当一个人比如说我们三个人投资，今天我们三个人投资形成最初的合作，三个月以后你离开了，随着这个股东的离开，他对企业的贡献度就越来越小，那我们能不能随着他对企业贡献度的减少，而将他手中持有的股份进行回购，用这些回购的股份再激励新进入的这些团队和人才?这是一种动态的股权激励机制，不是你一下投资，可以啃这个企业啃到老、啃到死，还没等着你啃到老、啃到死，企业比你先死了。

为什么国外的企业能够不断延续上百年、上千年，是因为他们懂得这其中的逻辑关系。所以第一，股东的进入是有八大条件，股东的退出是有六项具体的措施，每一条都要签署，你还没有签署退出协议别进股东，大家知道吗，你请神容易送神难啊，你开玩笑呢。你没把送神的机制做好就不要请神，这个神包括你内部真正核心的员工，真正对企业有作用的这些核心的人才，包括对外资金引进的这些资金的投资者，都是我们需要规范的范围之内，这是第一点，通过我们的股份的安全如何去设定。

第二点：假如说这两个人咱们别让他死好事，咱们就通过第一年的努力，第二年努力，第三年努力，结果三年过后你发现，这两个人根本就不像你想象的，一个具有市场开拓能力，一个具有医疗资源，通过三年时间的见证，我们的投资还在继续，我们的企业还是不死不活的这样的状态。各位，证明他们的能力不足以承载公司的发展。我们发现很多企业的老板，就是以这样的思维，觉得这人行引进来，给予更高的股份。当下兴奋得不得了，把人请进来以后，甚至高薪聘请新人以后，结果发现这个人叫做什么，虚有其表、徒有虚名。这个时候我问问你，这两个人是否愿意无偿的将，你无偿给到他们25%的股份和15%的股份，无偿的再还给你?愿不愿意，开玩笑。

第二个，如果这两个人不给你，也倒好，假如说这两个人还算是很讲究的人，说老大，我们这三年没有功劳还有苦劳，我们真的是用尽自己浑身解数，使出一切努力，想要把企业带到一个高度。但是我们确实是心有余而力不足，确实是能力有限。但是我们能力有限我们也做了，我们知道自己能力不行，愿意让你引进股东来引进人才，把我们的企业推动起来，所以愿意在平台上与你共同的同步释放股份，这是好的结果引进人才。你的企业发展，要不要引进能人来推动它，引进能人要不要对新进来的能人进行股权激励，进行股份的捆绑要不要，股份从哪儿来。这两个人如果真的是在一个高度上，好，我们一起同步释放。假如说这两三年经营过程当中，你们哪怕有一些言辞上的不愉快，你真正要引进人才增支扩股的时候，这个人可能会说，老大你说公司发展不怎么样，我们认为不错，这一年中有三五十万的收益。你说要引进人才，我们觉得没必要，但你一定要引进，我们也尊重你，但是我们的股份那么少，我只有25%，他只有15%，我们不能跟你一起引进，你要引进释放你的股份。谁付出的代价最大?所以你都没有将这些方式做好，你就去做股权激励，你不等于把褒贬给别人，把危险给到自己，道理是一样的。

那我们讲股东进入是有几大条件的，进入之前我们就把退出机制做好。股东进入第一有进入条件;第二有考核条件;第三有退出的机制。

当我把它都规范完善之后，你再做股权激励，否则每一点都可以让你跌入深渊。那如果真的是这种情况，很多企业老板做了很多年，做了很多项目都是源于合伙人不愉快，最后导致我大不了不干了，我重新再干一家企业。你投资20万以后无所谓，投资也不大，我重新换一个行业。你投资200万，可能我就不干了，但当你投资2000万就不是个小数目，这是第一。

再一个企业之间如果高管和老板之间形成不利的局面，叫做独赢不是好事。一个企业只有全面的共赢才能够持续的向前发展，才能够彼此在平台，在企业发展的基础上获得彼此的好处。老板的独赢不能让企业做大做长久，员工的独赢不能让企业做大做长久，很多企业叫穷东家、富高管。高管一旦得不到满足就开始各种条件要挟这样的高管，首先是企业人才除了问题。

第二如果一个高管把一个企业，它的合理利益置身于不顾，不断的要求、不断的索取，可能最后就把这个企业给拖黄了。拖黄了以后这个高管他也不能得以善终，他会流离失所，一个平台跳向另一个平台，所以他这一辈子就注定了无数次的蜻蜓点水，注定一身难有大成功。

所以我们经常讲一个企业我们结合一些能人，以彼此能够接受的方式，让我们成为合作的伙伴，让我们成为互相最助推的催化剂和助推剂，让我们彼此都能够获得更好、更长远的收益，这才是真正企业治理的一个核心。那关于这一点，我们在做企业管理的时候，在做企业引进资金、引进人才，包括公司合并的过程当中，很多关于最核心的内容，我们都没有去做过深度的思考。关于这个话题，它在具体操作的时候，在哪个点上，可能出现哪些问题?

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